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集體決策并不意味著“照著標(biāo)志走”，而是明確告訴參與決策的每個人我們可以做什么，我們行為的界限是什么，以及相應(yīng)的獎懲制度。 集體決策的實(shí)現(xiàn)需要個人責(zé)任，確保責(zé)任是個人的理念。 只有責(zé)任的傳遞，才能實(shí)現(xiàn)真正的管理，使組織中每個人的努力和工作都能圍繞組織目標(biāo)展開。

在日常管理中，最常見的現(xiàn)象就是個人決策和集體負(fù)責(zé)。 很多時候，決策是一個人做出的，但出了問題，我們卻找不到責(zé)任人，更談不上解決辦法。 這是一個特別需要糾正的錯誤。 應(yīng)該是：集體決策、個人負(fù)責(zé)。

01

有效的集體決策需要3個條件

管理是為運(yùn)營服務(wù)的，運(yùn)營過程就是為了將風(fēng)險和損失降到最低。 這是企業(yè)運(yùn)營的生命線。 因此，管理層要做的就是確保整個運(yùn)營過程是健康的。 如何降低風(fēng)險？ 最有效的方法是集體決策，而不是個人決策。

選擇集體決策，因?yàn)榧w決策是一個風(fēng)險相對較低的決策，因?yàn)樗羌w集體智慧、相互碰撞和選擇遷就的結(jié)果，所以集體決策有它的局限性：集體決策是不是最好的決定，同時集體決策也是一種妥協(xié)的選擇； 但正因?yàn)槿绱耍w決策有一個最重要的特點(diǎn)，那就是它是一個風(fēng)險相對較低的決策。

當(dāng)然，集體決策并不意味著“跟著簽名”，上面的人簽名，下面的人也簽名，而是告訴參與決策的每個人我們可以做什么，我們的行為界限是什么以及與之相匹配的獎懲制度。 只有這樣，人們才能真正履行簽字時的責(zé)任，才有動力做好工作。

有效的集體決策需要團(tuán)隊(duì)的智慧，至少要滿足以下三個條件。

1、人數(shù)相對較少，能夠信任

集體決策的首要前提是決策成員之間的相互信任。 這種信任需要成員之間的坦誠和相互溝通。 更重要的是，需要改變一些日常管理習(xí)慣。

這需要注意以下常見問題：

（1）會議能否在短時間內(nèi)高效召開？

會議是最常見的決策工作方式，需要有能力以可接受的形式處理問題、交換意見并明確各自的職責(zé)。 這種工作方式需要能夠達(dá)成共識并形成決議。 如果會議不能做出決定，甚至無法繼續(xù)開會，經(jīng)常跑題、經(jīng)常爭論、堅(jiān)持己見，恐怕就無法做出有效的決策。

（2）高頻、無障礙通信能否成為可能？

無障礙、頻繁的溝通是有效決策的最關(guān)鍵因素。 大多數(shù)情況下，未能取得好的效果是由于相互不理解和信息不對稱造成的。 因此，在決策層面，需要設(shè)計(jì)溝通渠道、溝通信息的正式傳遞、溝通信息的發(fā)布、溝通方式的設(shè)計(jì)。 要不斷地進(jìn)行溝通評估和培訓(xùn)貝語網(wǎng)校，讓每個成員都能順利溝通。

（3）大家能否開誠布公地合作？

如果用一個國家來形容集體決策，那就是開放和相互合作。 請記住，集體決策是一種相互依存的關(guān)系，不是管理與被管理的關(guān)系，而是支持與分工的關(guān)系。 很多時候，我們要求每個人都認(rèn)識到自己的角色至關(guān)重要。 每個人都是整個過程中不可或缺的一部分，缺一不可。

（4）每個人都能理解其他人的角色和技能嗎？

理解和尊重每個成員是信任的首要前提。 理解他人的意義就在于每個人的作用和技能都能發(fā)揮出來。 理解別人的最好作用就是帶來機(jī)會，一個可以信任的機(jī)會。

2. 互補(bǔ)技能

集體決策的第二個前提是決策成員技能互補(bǔ)。 這些技能主要指以下三類：技術(shù)或功能技能、解決問題和決策的技能以及人際交往能力。 這些技能的互補(bǔ)需要成員之間的坦誠和相互溝通，更重要的是一些日常管理習(xí)慣的改變。

請注意以下常見問題：

（1）能否體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的成員身份？

在這些技能中，我最擔(dān)心的是成員過于依賴人際交往能力而忽視了技術(shù)技能或解決問題的能力，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，人們喜歡妥協(xié)和從眾。 如果是這樣的話，我們就無法獲得互補(bǔ)的技能。

(2) 每個成員是否有可能將其所有三個技能類別的水平提高到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所需的水平？

也許每個人都有這些互補(bǔ)的技能，然后又出現(xiàn)了另一個要求，那就是我們需要確認(rèn)這些技能達(dá)到目標(biāo)所要求的水平。 沒有這個標(biāo)準(zhǔn)，這些技能就無法保證決策的有效性。

(3) 無論從個人還是集體的角度來看，決策成員是否愿意花時間幫助自己和他人學(xué)習(xí)和發(fā)展技能？

這是一個重要的問題，因?yàn)槿绻蓡T無法幫助自己和他人學(xué)習(xí)和成長，我們就不得不擔(dān)心決策的可靠性。

三、基于共同責(zé)任感的具體目標(biāo)和共同工作方法

集體決策的第三個前提是決策成員的責(zé)任感、明確的目標(biāo)和共同的工作方法。 共同且有意義的目標(biāo)可以決定決策的基調(diào)和意圖。 具體績效目標(biāo)是該目標(biāo)的組成部分。 兩者的結(jié)合對于性能非常重要。

在此基礎(chǔ)上制定共享工作方法的核心是就工作的具體方面以及如何將個人技能與改進(jìn)的團(tuán)隊(duì)績效聯(lián)系起來達(dá)成一致。

這需要注意以下常見問題：

02

堅(jiān)持個人責(zé)任

責(zé)任問題一直是管理中的一個基本問題。 集體決策的實(shí)現(xiàn)需要個人責(zé)任來保證。 責(zé)任的概念始終是個人的概念，不存在集體責(zé)任的概念。

中國傳統(tǒng)文化歷來講究中庸、平和、包容。 人們不習(xí)慣承擔(dān)個人責(zé)任，而更習(xí)慣隨波逐流。 加之“射第一只鳥”、“法律不責(zé)怪所有人”等流行說法，更讓人希望承擔(dān)責(zé)任。 淹沒在大多數(shù)人之中，我們的責(zé)任感可以說是天生的薄弱。

然而，如果沒有明確的個人責(zé)任感，管理就不可能有效。 沒有個人責(zé)任感，就沒有辦法承擔(dān)運(yùn)營的后果。 最嚴(yán)重的是，沒有個人責(zé)任感，就沒有風(fēng)險控制。

綜上所述，我們可以確認(rèn)，個人責(zé)任是我們對自己和他人做出的嚴(yán)肅承諾。 從責(zé)任和信任兩個方面是支持集體的保證； 集體成員之間的相互責(zé)任可以用來檢驗(yàn)集體目的和方法的質(zhì)量。

只有傳遞責(zé)任，才能實(shí)現(xiàn)真正的管理以下關(guān)于質(zhì)量職能的描述不正確的是，才能看到組織中每個人的工作質(zhì)量，每個人努力的方向，每個人的相互幫助和支持。 換句話說，管理層只對績效負(fù)責(zé)。 沒有個人責(zé)任，就根本沒有績效。

為了實(shí)現(xiàn)個人責(zé)任，有必要確定以下要素：

在實(shí)際管理工作中，我們常常會被一些日常問題所困惑。 集體目標(biāo)是誰的目標(biāo)？ 工作方法是否應(yīng)該保持一致？ 如何判斷工作成果的價值？ 對這些問題的看法決定了人們?nèi)绾伍_展工作，從而決定了決策的最終實(shí)施效果。

集體目標(biāo)必須成為每個人的目標(biāo)。 如果集體目標(biāo)是集體的，那么這個目標(biāo)就是虛幻的。 有時我們甚至可能走得太遠(yuǎn)。 有一天集體可能不存在，但個人一定存在。 甚至可以說，個體存在的意義永遠(yuǎn)大于集體的存在意義。 這不是對錯的問題，而是生存的自然必然。 事實(shí)上，因此集體目標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該是個人目標(biāo)和目標(biāo)才有意義。

如果我們能夠根據(jù)具體目標(biāo)來衡量我們的進(jìn)步，并且如果我們能夠?qū)⑦@些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個人的目標(biāo)并用它們來指導(dǎo)我們的行為，那么個人責(zé)任的習(xí)慣就會養(yǎng)成。

03

結(jié)論

組織管理最重要的是“個人負(fù)責(zé)、集體決策”。 然而，大多數(shù)中國企業(yè)在組織管理上習(xí)慣于“個人決策、集體負(fù)責(zé)”。 結(jié)果必然是失控的。

因此，盡力完善內(nèi)部監(jiān)控體系固然重要，但更重要的是在企業(yè)組織內(nèi)部形成正確的組織管理習(xí)慣：“個人負(fù)責(zé)，集體決策”，不要顛倒順序。 如果不能形成組織管理的正確習(xí)慣，筆者認(rèn)為，即使有完善的企業(yè)內(nèi)控制度以下關(guān)于質(zhì)量職能的描述不正確的是，也可能只是流于形式，或者只能是“事件”發(fā)生后補(bǔ)救，而無法事前預(yù)防。 。