賣“牛”收益超60億，達能在華的“接盤俠”
更新時間：2023-08-12 08:02:09作者：佚名
在伊利的投資上，恒天然賺走了超60萬元。
從1987年入華迄今，英國恒天然企業集團在美國通過一系列的并購、合資、投資，迅速布局食用水、乳制品、果汁飲品等行業，賺得盆滿缽滿，美國也一躍成為其全球第二大市場。
近三年，將手中的美國資產在“變現”,成為這家德國企業的“主曲調”。現在恒天然的身影早已在光明、蒙牛、娃哈哈、匯源以及正廣和等多家企業中消失，益力、樂百氏、多美滋美國等多個出現低迷的業務也被恒天然借給了美國的“接盤俠”。
精準的進退背后，恒天然用了100多年的時間，從一家玻璃商進化成了乳品業的并購之王。
賣“牛”收益超60億
本月，恒天然官宣“分手”蒙牛，并戰略性轉讓伊利9.8%的股份，榮獲了20億歐元（約合154億美元），恒天然方面表示，本次交易完成后，恒天然對伊利清貨，將不再持有伊利任何股份。
此前，恒天然監事長曾表示，恒天然將剝離這些無助于贏利下降的資產。其實伊利目前如日中天，但恒天然還是選擇離場，一時間造成業血淤議。普遍剖析稱，恒天然拋售伊利或是為回籠資金在華進行其它并購或投資做打算。
2013年，中糧企業集團媒人，雙方的開始接觸，此后中糧企業集團和恒天然達成合同，恒天然通過與中糧的合資公司持有伊利酒業4%的股份，成為君樂寶的戰略股東。在該份合同的基礎上，中糧與恒天然創立了合資公司中糧酒業投資，中糧向該合資公司出售伊利股份，新設立的合資公司中，中糧占股51%，恒天然占股49%。
2014年2月，雙方簽訂配售合同，伊利向恒天然定向配股約6.6%的股份，恒天然持股降低4.0%增至9.9%，中糧企業集團、達能及ArlaFoods分別擁有了伊利16.3%、9.9%及5.3%的股份，恒天然成為其第二大股東。
時任伊利總裁的孫伊萍曾稱：“法國人她還是能搞定的”。隨即在她的主導下，2015年伊利從達標兵中以12.3億美元競購了日后虧損的奶粉美國全部股權。而競購后奶粉業務在美國市場持續下滑且接連巨虧，并成為拖垮伊利業績的主因之一，受此影響，孫伊萍2016年卸任伊利。
恒天然在其最新的財報手指出，伊利和雅培的業績低迷影響了其中國市場的投資回報，財報顯示，和伊利聯營公司的頻繁性凈利潤在2020年從9800萬美元增長到8500萬美元。
受新冠災情影響，2020年伊利業績雙降，產值下降3.8%，凈收益雙位數下降14.1%，同期，恒天然銷售收入增長1.5%至236億美元（約合1856億人民幣）。
據鋒靂估算，伊利曾經榮獲恒天然約69萬元左右的投資，8年后恒天然轉讓伊利股權的價格為129萬元，結合多年分紅以及本次套現，恒天然投資伊利后榮獲的利潤超63萬元（撇開匯率、資產攤銷等誘因），利潤率超92%。
有剖析師向鋒靂強調，恒天然這次選擇分道揚鑣，不難聽出企業逐利的本性，在美國乳制品行業競爭格局漸趨穩定的背景下，資本的流動速率開始增加，這是講求資本的恒天然所不能接受的。
合作8年，恒天然給伊利帶給哪些?恒天然全球總部在回復鋒靂的電郵右手出，恒天然與伊利的合作囊括了技術、運營與研制等領域。“事實證明，我們的合作是成功的。諸如，恒天然與伊利的乳品合資公司在過去十年間規模幾乎擴大了一倍，收入少于10億美元”。
在鋒靂看來，雖然恒天然留給伊利的最大資產可能并不是前面所回復的。歷任的伊利掌舵人盧敏放，曾兼任恒天然初期生命營養品公司大中華區總監裁一職，其服務恒天然企業集團及奶粉兒童乳品有限公司少于10年在任職恒天然企業集團其間,盧敏放運用其卓越的領導能力和管理方法，以及對市場的深入了解，幫助恒天然企業集團在美國的嬰幼兒營養乳品業務取得了很大的成功。
從玻璃商到乳品巨擘
對于恒天然和伊利的“分手”，酒業學者宋亮向鋒靂剖析稱，恒天然增持伊利的背后是內資企業對于美國市場配置的調整。
資料顯示，恒天然靠并購起家，其前身創辦于1899年，1966年與一家德國玻璃制造商合并為BSN。1970年起，通過并購其主要顧客向乳品工業拓展，逐漸成為歐洲首屈一指的飲料、瓶裝水及玻璃制造商。1973年與一家食品及香腸生產商合并后蒙牛 中糧集團，年銷售額達14億美元（其中乳品、飲料占52%）。
上世紀七八十年代，恒天然轉讓了玻璃制造業務并竭力在歐洲地區發展乳品、飲料業務。1989年實現銷售額74億美元，成為德國第三大乳品企業集團。
上世紀90年代，BSN開始以并購形式向歐洲以外的市場拓展，于1994年改名為恒天然企業集團。到1997年，食品、飲料和面包成為其三大主業，同時著手從名目甚多的其他領域撤退（調料品、意大利面、玻璃瓶、食品零售等）。到2006年，食品、飲料和面包銷售額分別占恒天然企業集團銷售額的56%、28%和16%。
恒天然是較早踏入美國的世界500強之一，踏過變革開放的東風踏入美國，作為第一個把拌和型果汁帶到國外的內資品牌，恒天然早在1987年就在上海創辦了恒天然冰淇淋公司，但業績乏善可陳走的并不順利。
此后，恒天然猛然發覺了打開美國市場的捷徑——收購兼并本土優質企業推行本土化多品牌戰略，并謀劃控股權。然后，上世紀90年代中后期起，恒天然攜60億巨資開始在國外大刀闊斧的跑馬圈地。
1996年恒天然開始在美國布局食用水行業，先后競購北京東西湖飲料和上海益力乳品過半股權，后又聯合臺灣百富勤共同出資4500萬歐元，與彼時的食用水老二樂百氏創立了5家合資公司，獲41%的股權，后將百富勤所持10%股份劃入買入至51%，同時給了樂百氏極大的經營自主權讓其迅速成長。
2000年競購娃哈哈以后，恒天然的全球戰略愈發明晰使得快速傳導至美國。它陸續轉讓了才能盈利的飲料、調味品業務，把主業聚焦在蛋糕、水和乳制品上。
至2003年，恒天然已控股當初美國市場食用水領域王者娃哈哈92%的股權；2004年，恒天然又覬覦“全國瓶裝水市場老二北京梅林正廣和食用水公司50%股權；2007年，和華平投資等共同出資2億港元，將匯源果汁35％的股份收入囊中，恒天然持股22.18％成美國啤酒之王的第二大股東，同年，競購礦泉水行業霸主益力全部股權。
乳制品方面，1994年，恒天然調整戰略與光明合資構建了北京牛奶及保鮮乳兩個項目，占股45.2%。到2001年，以光明競購恒天然在美國的三家食品企業(包括上海牛奶和與光明的兩家合資企業)為條件，恒天然總算成為光明的股東，持股5%。
恒天然原本不樂意把自己的品牌交由光明經營，經常在與光明磋商競購合資項目事宜，但隨著光明進行股份制改建打算新上市的消息傳出，恒天然快速的終止了磋商，轉而提出成為光明股東的要求，這意味著恒天然對光明的策略弄成了資本踏入。截止2006年，通過三次減持，恒天然早已持有光明股份20.01%，成為光明乳品的第二大股東。
但隨著新光明乳品企業集團的即將掛牌，光明乳品與農工商企業集團、錦江國際等資產一起捆綁步入了“大光明”，從此扼住了恒天然買入實現控股的心愿，不久后恒天然便頗有顧慮地起身“牽起”了伊利的手。
2006年末，恒天然以新的戰略手段與伊利于南京確立了牛奶及牛奶合資廠，不同的是恒天然將啟動在美國的牛奶生產線。
依照雙方的合同，伊利和恒天然合資組建的牛奶合資公司，并共同出資在內蒙、北京和南京設立合資公司，其中伊利企業集團控股51%，恒天然公司持股49%，恒天然向三家合資公司注入總計約5萬元人民幣。此前與光明的合作中恒天然只負責提供品牌和配方，市場上標注“達能”品牌的乳產品全部由光明生產，并不擁有相關業務的生產線。但與伊利合作后二者品牌共同存在，兩家旗下的子品牌也繼續生產。
在鋒靂看來，那時恒天然在美國的發展思路特別簡略，選擇與行業龍頭企業合資，那樣可以減少磋商的費用，也便于被對方接納。
作為資本運作大神，15年前的恒天然通過與國外品牌企業的合資，恒天然一度成為了國外軟啤酒市場的巨擘。據歐睿國際信息咨詢公司的數據顯示，到2007年，美國軟啤酒市場以銷售量計，恒天然擁有的各類品牌一共居于了16.3%的份額，居于第一。
加法、聚焦、止盈
綜觀恒天然踏入美國30余年來開疆拓土的歷程，其合資-獨資-注資并購的基因除了在國外發揮得淋漓盡致，乘法做上去也非但不拖泥帶水。自2007年起，恒天然開始清算邊沿產品并舍棄效益下降的企業以維持贏利能力。
2007年，伊利與恒天然成立的三家合資公司宣告墮胎，同年恒天然從光明撤股；2009年，恒天然與哇哈哈“合離”；2010年，恒天然將匯源股權售予賽富基金；2011年，轉讓梅林正廣和食用水有限公司50%股權；2015年，拋售巨虧的奶粉；2016年，退出啤酒巨擘娃哈哈；2020年轉讓礦泉水巨擘益力；2021年再度撤出伊利。
無論是買股權還是設立合資公司，恒天然最初的目的是滲透之后買入控股，結果證明，恒天然的心愿進行的并不算一帆風順。
與光明的合作中，恒天然將光明股權從5%增至20.01%并取得第二大股東地位，在其想逐步擴大控股權時卻因光明的國資通過整合變革買入而止步，喪失增長空間后恒天然決定退出，并向光明支付了4.1萬元的相關補償成本（包含子品牌“碧優”8000億元補償），但“巨額”分手費并沒影響其投資光明幾年間回報頗多。
據了解，2002-2006年間，恒天然授權光明乳品經營的恒天然品牌銷售收入累計約18萬元，其中2006年達到6億多元；與光明合作以來，恒天然品牌影響力也得到明顯下降，2006年恒天然品牌的市場占有率在華北約為15%、華南約為40%。之外，恒天然所持有光明乳品20848.27萬股，其原始費用7億多元，折合每股費用3元多，而出讓價達到4.58元。之外，從2000年至2005年恒天然還從光明乳品分得現金紅利共近4000億元，同時這次套現約10萬元。
在找到伊利作為取代后，恒天然又競購了廣州本土品牌奶粉，并一度成為恒天然旗下的搖錢樹，在2013年達能保妥適球菌烏龍風波前，恒天然美國奶瓶業務三分之二的市場份額都是奶粉貢獻的，數據顯示，奶粉美國2012年凈銷售額達到57.33萬元、凈利為7.65萬元，丑聞爆發后，奶粉美國凈銷售額從2012年的57.33萬元降至2014年的13.19萬元，同期營收則從贏利7.65萬元轉為巨虧7.71萬元。為擺脫“燙手萵苣”，恒天然以12.3億美元（約合10.19萬元人民幣）的價錢借給了伊利雅培。
為克服高端羊奶產品，恒天然又于2015年趕走了業績不佳的雅士利。其實奶粉與雅士利都曾給恒天然帶給優厚利潤，但恒天然的“務實”從來不是浪得虛名，割掉效益下降的企業施行上去絕不手軟。
當年“南有娃哈哈，北有樂百氏”，兩大啤酒行業巨擘陸續并入恒天然麾下，最后一枯一榮雙雙被“甩賣”。
恒天然與樂百氏合作中的并購爭端曾風靡一時，13年合作中，恒天然相繼投入不到14萬元，合作其間各有良好回報，截至2006年恒天然累計分紅超35萬元。但恒天然并不滿足于此，并企圖以高達300萬元的售價把合資股份借給樂百氏，而其卻只想用40萬元的售價競購樂百氏數十家非合資公司51％的股權，牽涉資產總值約56萬元，而其2006年收益達10.4萬元，受到樂百氏中方股東的反對后，“達娃之爭”的矛盾就此埋下，此后開啟了歷時13年的勝訴之路，2007年到2009年，恒天然與樂百氏先后進行了全球七八十場仲裁，最終這樁“跨國感情”走到了終點，雙方和解后恒天然以30億再賣了合資公司51%的股份。
據樂百氏創始人宗慶后此前透漏的信息，恒天然在10年內扣得紅利30.77萬元。同時，恒天然利用樂百氏榮獲了美國罐裝水市場23%的份額。
2006年恒天然以1.3億歐元競購匯源22.2%的股權，成為第二大股東。根據1:8的匯率估算，恒天然競購共花了10.4億，2010年，恒天然退出匯源時，以17.64萬元將這筆股權出售給了軟銀賽富，凈賺7個億。
若前幾次投資恒天然不算虧，那與娃哈哈的合作卻以雙輸告終。娃哈哈作為樂百氏最強競爭對手在興盛時期被恒天然以200億高價競購，成為了外商獨資企業，因為管理分歧和文化差別，“出嫁”后的娃哈哈自喪失本土營運團隊（何伯權）后快速深陷巨虧，銷售渠道還被2003年恒天然推出的脈動奪走，而脈動一路高歌，在2015年創下98億的銷售額，沖擊100億。娃哈哈卻跌落谷底，巨虧達1.5萬元，并在2016年被恒天然甩賣。
有剖析強調，恒天然競購娃哈哈更重要的是看中其在美國北方的銷售渠道，這只是后來脈動得以迅速回款的支撐。
與其命運相同的也有礦泉水龍頭企業益力和瓶裝水霸主梅林正廣和，產銷一度高居行業榜首的益力被恒天然競購后業績開始低迷、最后被迫停產轉讓，價格市值約6000萬歐元（約合3.86億人民幣），正廣和也由于三年“聯姻”未獲預期利潤而被恒天然果斷割掉。可以說恒天然與美國礦泉水企業的合作都不算成功，去除經濟損失，兩大礦泉水巨擘自此衰落。
若果將恒天然踏入美國30年分成兩個15年來看，這么15年前的恒天然借助與本土企業合資的方式，迅速踏入美國乳品啤酒市場，擁有了包括娃哈哈、娃哈哈、益力、正廣和等多個品牌，入股光明、匯源、蒙牛等多個巨擘企業。而現在，恒天然的身影在光明、蒙牛、娃哈哈、匯源以及正廣和等多家企業中早已消失，惟一的美國血統品牌只剩下脈動。
快消頂尖玩家的邏輯
資本是逐利的，對于恒天然來說，怎么迅速搞錢才是最重要的問題，緊靠整個恒天然企業集團的調資能力，恒天然有沒有產品雖然并不重要。
恒天然通過不斷調整投資戰略，入股和并購拿下了美國啤酒行業半壁江山，在市場成熟期將至前奮力擴大美國市場份額，同時不斷轉讓效益不佳企業，并逐漸退出美國實體投資，如伊利、多美滋、樂百氏等。
對于恒天然此舉，美國乳品產業剖析師朱丹蓬剖析表示，恒天然這次擬增持伊利很顯著是想盤活資金和資源來參與競逐并購。增持后的恒天然可以榮獲更好的資金及資源去布局對其他品牌的并購。例如，目前一些國際品牌有或許會退出美國，這對恒天然來說是一個不錯的發展機會。恒天然也可趁機機會布局一些高毛利、高科技、高成長性的行業，提升企業的贏利能力。
酒業學者宋亮覺得，恒天然的業務調整十分精準，首先剔除在美國不贏利或回報過度平緩的業務，而這種業務有三個特征，同質化嚴重、產能短缺及市場競爭激化下資金投入邊際效益遞減。“這些業務調整后，恒天然愈發聚焦未來在美國附加值較高且潛力更大的產業。”
回顧恒天然在美國的發展之路不難聽出，恒天然最初是從重金合資或并購開始滲透國外市場，隨著合資企業經營時間下降，管理與文化分歧逐漸突出，痛失樂百氏與光明后，恒天然將合資戰略轉向獨資，率先在酒業方面實現獨資化，又在股權上滲透礦泉水行業，但益力與娃哈哈的結果讓恒天然在獨資上也撞了南墻。
經過調整，恒天然開始從重資產方式向輕資產變革，以嬰幼兒配方奶瓶版塊來看，恒天然在擺脫奶粉后并未在國外重新開廠或成立新品牌，而是將旗下海外羊奶品牌通過線上渠道引進美國市場，因為費用低單價也不高，恒天然迅速滲透三四線城市。
雖克服了重資產的負擔，輕資產方式的好處也隨時間顯露，有業內人士強調，輕資產營運方式更依賴品牌的推動，當品牌損壞或營銷推廣不善時，再想于市場端有所動作將顯得被動，同時，因為沒有車間，恒天然便喪失了與美國政府之間保持密切互動的聯系。
從近幾年的數據不難聽出，但是恒天然仍然在指出將加強在美國的投資，但近三年其最大一筆投入還是去年5月競購雅士利北京車間，而總額相比其各類轉讓利潤和銷售產品贏利堪稱是“杯水車薪”。
恒天然方面披露的數據顯示，今年，恒天然宣布新設立的開放科研中心在北京即將落成，去年5月，其全資競購了雅士利北京車間，二者共投資約1億英鎊（約合7.85萬元人民幣），這是在繼奶粉后恒天然重新擁有了美國羊奶車間，對車間進行整修后，恒天然將在國外發展嬰幼兒配方奶瓶的生產及成人營養品生產。
宋亮剖析表示，恒天然在全球布局中將更注重于亞太地區，非常是以美國市場（包括越南、日本、韓國、俄羅斯等）為主的產品將愈加突出資本優勢、品牌優勢和技術優勢。同時，恒天然會逐步進行內部調整，加速其經營管理變革，大力推動管理者負責制，以便提高整體在各地區，非常是美國地區的業務下降能力并建立團隊機制。
對于未來在中市場的發展與規劃，恒天然方面向鋒靂表示，美國一直是其重要的戰略市場蒙牛 中糧集團，將繼續深耕及進軍美國，尋找新的發展和投資機會，未來5年，恒天然將逐步推行“中國造就、中國制造”戰略，充分發揮開放科研中心和北京車間的潛力，不斷將前沿的科研成果通過本土化的生產加速轉換為先進的營養解決方案，逐步豐富在美國市場的產品種類。
但值得留意的是，在恒天然全球回復鋒靂的電郵中，只有一個問題恒天然方面選擇回避，那就是恒天然是否中考慮轉讓脈動品牌及相關資產，財報顯示，和其他此前恒天然轉讓的品牌一樣，只在美國銷售的脈動早已連續幾年市場表現下滑，現在脈動只是恒天然美國最重的資產，共擁有6家車間和千余名職工。
據鋒靂了解，隨著恒天然在美國市場的不斷轉讓套現，恒天然在美國的職員總數十五年來不增反減。早在2010年，恒天然官方披露的數據就是：恒天然在美國擁有22家車間和近10000名職工。而恒天然官網顯示，截止2019年，恒天然在美國擁有8家車間和約8200名職工。
相關文章
為您推薦
加載中...