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BOBO IS COMING

周旺,興民百旺藥房創(chuàng)始人,采用社群的方式開發(fā)新客戶做會(huì)員，利用投資分紅型合伙人模式，迅速發(fā)展線下連鎖加盟店，2016年成立，2017年年初發(fā)展第一家店，2018年通過合伙人模式迅速擴(kuò)展到20家連鎖店加盟，本期內(nèi)容將為你拆解興民百旺藥店成功背后的7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

目 錄

BOBO IS COMING

1.興民百旺藥房的商業(yè)模式

2.通過店長負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)店面的統(tǒng)一化管理

3.用合伙人制度做連鎖加盟的助推火箭

4.用電影包場的方式做營銷

5.社交電商時(shí)代,一家藥房的會(huì)員制營銷方案

6.由駕照的扣分體制啟發(fā)出來的管理制度

7.由內(nèi)閣制演化而來的全民持股體制

正文

BOBO IS COMING

這次波波老師拜訪到的是一家藥房，興民百旺藥房的創(chuàng)始人，周旺，這家藥房有點(diǎn)奇特，他也是使用店面的方式做連鎖，但是呢，他采用了社群的方式去開發(fā)新客戶，維護(hù)老客戶，還用電影包場的方式去做各種新奇特好玩的營銷方式，由駕照的扣分體系引發(fā)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制度，還使用合伙人制去做了連鎖加盟的方案，今天的節(jié)目里面，有7個(gè)大的干貨點(diǎn)。

1

興民百旺藥房的商業(yè)模式

今天拜訪到的周旺，讓我對于藥店這個(gè)行業(yè)有了新的認(rèn)知。為什么會(huì)去拜訪一家藥店呢？最近很多傳統(tǒng)行業(yè)的老板們找到我，就問我能不能找一些傳統(tǒng)的企業(yè)，比如說服裝店連鎖啊，各種連鎖啊，等等的，這些和他們的經(jīng)營類型更相似的一些商業(yè)模式，做一些采訪，這樣他們的借鑒意義會(huì)更大一些。

所以呢，我就選擇了這家藥店。這家藥店本身的規(guī)模并不是很大，成立的時(shí)間也不長，它是在2016年9月份成立的，2017年年初開了第一家店，下半年開了第二家店，用一家店開始測試走了一年的模式，在2018年的時(shí)候，自己連開了4家店，然后呢，通過合伙人的模式開到了20家店，開始有了一定的發(fā)展速度。

我們來看看他到底是一個(gè)什么樣的藥店。

在我們走入正常的藥店的時(shí)候，我相信，很多人都和我有一樣的感受，就是，里面眼花繚亂的藥很多，比如，你說你感冒了，會(huì)有幾十種藥給你選擇，還僅僅是感冒這一項(xiàng)，每一種藥，不能只放一盒吧，總得有個(gè)十盒八盒的備貨吧，從這個(gè)點(diǎn)上，你就能想象到，一個(gè)藥房平時(shí)的備貨有多么的恐怖。

周旺給我介紹說，大部分的藥房貨架常備的藥啊，有8000-10000種，為什么會(huì)這么多呢？是因?yàn)橥环N同樣成分的藥，有很多的仿制，比如說防止過敏，最好的叫做氯雷他定片，但是呢，氯雷他定這個(gè)成分在中國的整個(gè)藥品環(huán)境里面，有30多種，都叫氯雷他定片，但是原研，什么叫做原研藥呢？

就是原始研發(fā)，有知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的，全球只有一種，而它的療效是最好的，為什么會(huì)仿制它呢？是因?yàn)榧幢闶侵R(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，也得公布成分，說明書上得寫，但不會(huì)公布輔料藥店店長工作總結(jié)，不管是中藥還是合成藥，都是合成的，所以，你只知道主成分，那些仿制的藥是沒有辦法去做到和原研藥一模一樣的。但是，它一樣可以叫做氯雷他定片。

這時(shí)候，你就知道，為什么，當(dāng)你去藥房的時(shí)候，你說，我要買一個(gè)達(dá)克寧，藥店的服務(wù)人員會(huì)說，我這里啊達(dá)克寧暫時(shí)缺貨，但是有和它一樣功效的，你要不要試一試，這時(shí)候，多半的人就會(huì)去買了。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？

因?yàn)樵械乃帲鋵?shí)就是屬于專利，或者說有知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的，大部分來自于進(jìn)口，當(dāng)然也包括我們很多的中成藥，比如說云南白藥，為什么藥房內(nèi)會(huì)有很多的仿制藥出現(xiàn)呢？因?yàn)槔麧櫚?，國家現(xiàn)在都是自主定價(jià)，不對藥價(jià)做限制，就是你有本事賣100，你就去賣。

所以藥店店長工作總結(jié)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一種情況，非原研類的藥，他賣的價(jià)格跟原研類的差不多，為啥呢？是因?yàn)?，你沒有其他選擇，但是它的成本卻是比原研類的藥低很多，這就是利潤導(dǎo)致的。理由也很通順，這倆藥是一樣的成分。

這也是導(dǎo)致一家藥房有上萬種藥的直接原因，在周旺看來，我們正常人對于藥房的需求，只需要四五百種就夠了。每一種病癥只要配備一種原研藥，或者是大牌的被熟知的藥，就夠了。

所以，你看他的這種做法，解決了幾個(gè)問題。第一個(gè)解決了庫存的問題，藥品的庫存是很兇的，比如說一個(gè)藥店8000-10000盒來說，每一種藥10盒，就是10萬盒，這個(gè)量就很大。

另外一個(gè)問題，因?yàn)槟忝恳环N藥都有很多類似的品牌，這時(shí)候，消費(fèi)者來買的時(shí)候，他是不知道這些小牌子的藥的，這就需要推銷，但是，如果，你只賣大品牌的藥的話，基本上，都是客戶自己的點(diǎn)擊率會(huì)很高，點(diǎn)擊率高就意味著現(xiàn)金流周期就短。

我就問他，我說藥品沒有賬期嗎？他說，有啊，現(xiàn)在醫(yī)藥公司的賬期一般都是30-45天，這個(gè)賬期對于藥品的周轉(zhuǎn)來說是完全不夠的，所以，他的積壓比較嚴(yán)重。

對于一個(gè)藥店來說，消費(fèi)者進(jìn)來，一般會(huì)有兩種情況，第一種是，只知道得了什么病，不知道用什么藥，那就只能是聽藥店服務(wù)人員的，第二種，就是知道自己得了什么病，要什么藥，他一般點(diǎn)的藥，絕對是品牌，不可能點(diǎn)一個(gè)山寨，所以，盡可能的讓消費(fèi)者點(diǎn)到的這個(gè)藥有售，就是藥店要做好的事情。

其實(shí)總結(jié)一下很簡單，就是這家藥店，堅(jiān)持只賣原研藥和品牌藥，就是你的電視廣告上經(jīng)常看到的那些耳熟能詳，能叫得上來的藥的品牌，一種病癥的藥，只上一種。

這樣就會(huì)讓這家藥房有了自己清晰地定位，顯得更加的高端，有可信度。

他這個(gè)藥店，從表面上看起來，還有一點(diǎn)不太一樣，他把店面里面裝修的不太像一個(gè)藥房，比如在藥房里面做了一個(gè)咖啡區(qū)，在這個(gè)區(qū)呢，放置了很多的圖書。

我就問他，有人會(huì)在一個(gè)藥房里面坐下來看書喝咖啡嗎？

他說，在這個(gè)藥店行業(yè)，有一個(gè)數(shù)據(jù)，一個(gè)消費(fèi)者平均在一家藥房呆的時(shí)間不會(huì)超過4分鐘，四分鐘是什么概念呢？就是進(jìn)來問問有沒有什么藥，拿完接著走。但是現(xiàn)在，你看，我們把環(huán)境做好了，哪怕他不買藥，也會(huì)坐在這里，你知道只要人進(jìn)來，就可能產(chǎn)生銷售。

然后，在這個(gè)場所，還會(huì)定期的做一些公益的講座，后面我也會(huì)講到這塊怎么做，這就是利用社群的方式來做市場。

就是基于這個(gè)藥店的定位，打造出來了一些不太一樣的營銷手法。

再來看一下他的商業(yè)模式，他首先，是在產(chǎn)品端做了升級，只賣原研藥和品牌藥，這個(gè)能夠迅速地拉升整個(gè)藥店的定位，快速的獲取到消費(fèi)者的信任，這是商業(yè)模式里面，最基礎(chǔ)的部分。

第二個(gè)就是采用了社群的方式，來做客戶的開發(fā)，一般的藥房，都不會(huì)去做太多的客戶的主動(dòng)開發(fā)動(dòng)作，都是等客上門。通過各種的講座啊，看電影的方式啊，把客戶聚焦到一起。然后，賣門店會(huì)員，就是用社群的方式在做會(huì)員。

再一個(gè)就是如何做到快速的擴(kuò)張門店數(shù)量呢？就是采用了合伙人的方式，這個(gè)結(jié)合了金融類的模式，比如說一家藥房整體的運(yùn)營出貨到100萬的時(shí)候，基本上就開始盈利了。

那么就用100萬來做一個(gè)恒定值，你投20萬，就占有20%的股份，就是分紅權(quán)，最高不能超過50%，一次性跟你簽三年的合同，如果在三年之內(nèi)不盈利怎么辦呢？

給你設(shè)定了一個(gè)保底，比如說20萬，如果全年只盈利1000塊錢的話，那就意味著分你200塊，這樣就有點(diǎn)少，那就設(shè)置了一個(gè)兜底，如果你的20%的分紅是低于你的投資款的10%，就是2萬塊，就按照最高的給你，就是要么就給你2萬，要么就給你超過2萬的分紅，也就意味著變成了一個(gè)理財(cái)，年化收益率為10%。

如果第二年，還沒有達(dá)到20%，那就20萬的12%返利給你，第三年，最低15%，同時(shí)退還20萬的本金。這樣的一種拓展模式，周旺說，自己在這個(gè)盈利點(diǎn)上是核算過的。

這個(gè)就有點(diǎn)類似名創(chuàng)優(yōu)品的模式了。

這樣的連鎖復(fù)制，就需要對于店面的管理有很強(qiáng)的把控性，那么，他們的店面管理是怎么做的呢？我記住了一個(gè)詞，店長負(fù)責(zé)制，下面接著說。

2

通過店長負(fù)責(zé)制

實(shí)現(xiàn)店面的統(tǒng)一化管理

店長負(fù)責(zé)制，就是店長為店內(nèi)的最大的管理著，所有的事務(wù)都由店長負(fù)責(zé)，而總部管理人員為服務(wù)方，銜接方，督促方。

店面內(nèi)的所有的活動(dòng)，銷售方案，都是按照指標(biāo)，由店長自己作出決定。

下面這個(gè)是關(guān)鍵，店內(nèi)完成指標(biāo)100%后，超出部分的凈利潤的80%歸店內(nèi)所有，作為店內(nèi)獎(jiǎng)勵(lì)，店長3年后，獲得此門店的股份10%-15%。

我們來詳細(xì)說一下。

每一個(gè)店面，都是四個(gè)人的標(biāo)配，兩個(gè)人一班，店長上白班。

在考核機(jī)制上，他們會(huì)給店里面下一個(gè)指標(biāo)，比如說，這家店的指標(biāo)是一個(gè)月15萬，達(dá)到15萬是正常的績效考核獎(jiǎng)金，15萬以上的部分，比如說做了18萬，那3萬元的凈利潤的80%，就是24000元，拿出來全部給到店長，他去獎(jiǎng)勵(lì)自己的員工。

這個(gè)15萬對于一個(gè)店面來說，可以實(shí)現(xiàn)什么呢？第一個(gè)是店里面所有的支出回來了，同時(shí)還可以承擔(dān)一些高層的工資，剩下的部分就可以給店長，由店長來做分配。

他可以給到員工。上面說到的超過目標(biāo)值的80%給店長，是指的老店，對于新開的店面，為了更大化的刺激店長，超出目標(biāo)值的100%，全部給到店長。

這個(gè)地方怎么計(jì)算利潤呢？有一個(gè)點(diǎn)，店長負(fù)責(zé)制，就是所有的事情，店長自己來負(fù)責(zé)，包括進(jìn)貨，進(jìn)多少貨，由店長自己來報(bào)計(jì)劃，總部進(jìn)行采購。所有的進(jìn)貨價(jià)的利潤，跟店長都是透明的。

再來說說這個(gè)分錢，比如說目標(biāo)是15萬，完成了18萬，那么，多出來的這3萬是營業(yè)額，它的利潤一般在45%左右，也就是差不多1萬多，這1萬多塊錢，就給到四個(gè)人分，因?yàn)橐粋€(gè)店就是標(biāo)配了4個(gè)人。

這時(shí)候，店員們都知道，這個(gè)15萬是一家藥店活著的指標(biāo)，他就愿意去奔向這個(gè)指標(biāo)，一旦達(dá)到這個(gè)指標(biāo)，賺的錢都會(huì)歸他們，一年以后二八分成，他們拿8，公司拿2.所以，在達(dá)到這個(gè)目標(biāo)值的時(shí)候，店員們就會(huì)非常的努力往上走，因?yàn)檫_(dá)到目標(biāo)值以后，賺到的錢都是他們的，這個(gè)動(dòng)力是非常大的。

那總部怎么賺錢呢？

其實(shí)這只是營業(yè)額的收入，一個(gè)藥房的賺錢點(diǎn)不只是藥品，比如燈箱的廣告是要賺錢的，而且15萬里面其實(shí)已經(jīng)打平了，未來的指標(biāo)還會(huì)往上漲，因?yàn)檫@個(gè)15萬的指標(biāo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的，但是，一旦你這樣設(shè)定了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，店長的積極性會(huì)非常大，店里面的所有的策略，銷售各方面，都是店長說了算，所有的高層全部做服務(wù)，銜接，督促，而不是做直接的引導(dǎo)。

比如說這個(gè)店到底做怎樣的活動(dòng)是最有效的，由店長說了算，不是總部說了算，因?yàn)樗麄兪侵苯痈M(fèi)者對接，所以，整個(gè)的管理是從下往上走的，高層只做服務(wù)，而且做的好的店長，最后都是給股份的。

以后的每一家店面，除了合伙人占20%的股份，還會(huì)留出來10%-15%給到店長。

賬面上看，總部還是賺的錢不多啊，我繼續(xù)問周總，他又跟我講了另外一個(gè)點(diǎn)，賬期，因?yàn)榭偛扛t(yī)藥公司進(jìn)貨是有將近60天的賬期的，但是，每一個(gè)店面跟總部之間的結(jié)算，并不是按照這個(gè)賬期，而是按照當(dāng)天現(xiàn)款現(xiàn)貨來結(jié)算的，這個(gè)時(shí)候，對于總部來說現(xiàn)金流是很劃算的。

一個(gè)企業(yè)的盈利在某些時(shí)候不是最關(guān)鍵的，現(xiàn)金流更重要，所以，用這個(gè)賬期來玩現(xiàn)金流，做出來的指標(biāo)是把現(xiàn)金流做成現(xiàn)款的概念，就是店面拿多少貨當(dāng)時(shí)就要付多少錢的概念加入到這個(gè)平衡指標(biāo)里面來，這時(shí)候，對于總部來講，就空出來了60天的額度，所以，現(xiàn)金流就轉(zhuǎn)的過來，轉(zhuǎn)的過來就是盈利了，因?yàn)?，你不需要再去投入一分錢，你可以繼續(xù)去開店。

店長負(fù)責(zé)制的核心，就是管理權(quán)的下放，是店長自主自發(fā)性的經(jīng)營，不會(huì)是總部統(tǒng)一管理的概念，統(tǒng)一管理有什么弊端呢？第一個(gè)，你的活動(dòng)統(tǒng)一之后，實(shí)際上不一定適合每一家店面，因?yàn)槊鎸Φ纳鐓^(qū)不太一樣，消費(fèi)的群體也會(huì)有很大的差異。當(dāng)你設(shè)定了這樣的激勵(lì)機(jī)制以后，店長會(huì)很用心的設(shè)計(jì)怎么才能多賺錢。

整個(gè)分配比例里面，全部分給店長，店長再分配給店員多少，總部不管，但是店員是知道的，如果分的少了，店員肯定不愿意，他們自己會(huì)去做平衡。

比如說指標(biāo)是15萬，在完成15萬之前，是沒有提成的，相當(dāng)于這就是一個(gè)硬性的任務(wù)。

獎(jiǎng)金就是一個(gè)績效獎(jiǎng)金，先說店員，比如一個(gè)月是1800，做完15萬，就可以拿到，超出15萬，還有一個(gè)講究，就是130%封頂，所以，1800還可以拿到2400，這是底薪，同時(shí)還能拿到額外的獎(jiǎng)。

店長是三個(gè)店員的平均的獎(jiǎng)金，乘以管理系數(shù)1.3，比如說三個(gè)店員都拿了2400元，那么平均下來，店長拿多少呢？2400??1.3的管理系數(shù)，店長永遠(yuǎn)是店員的平均數(shù)乘以1.3的管理系數(shù)。

所以，店員拿的越多，店長拿的就會(huì)越多。

在設(shè)定店員的130%的封頂?shù)臅r(shí)候，是怎么設(shè)定的呢？采用了一個(gè)階梯式的績效設(shè)計(jì)。

這個(gè)是根據(jù)銷量來計(jì)算的，比如按照85%的指標(biāo)起評，比如說15萬，達(dá)成85%就開始起評獎(jiǎng)金了，但是起評85%-90%，這個(gè)地方只能拿80%的獎(jiǎng)金，就是1800元的80%。

91%-95%。就是拿1800元的90%，95%-99%，拿1800元的95%，100%當(dāng)然就是拿100%，100%-110%，是拿105%，110%-120%，這個(gè)達(dá)成區(qū)間拿110%。

120%-130%就是拿120%，再就是130%以上，就設(shè)置封頂了，就是這樣的一個(gè)流線型的設(shè)計(jì)，這個(gè)獎(jiǎng)金表就像一個(gè)階梯一樣。

這樣算的話，第一個(gè)，就是未來那5個(gè)點(diǎn)，他會(huì)猛沖一下，沖過那5個(gè)點(diǎn)，就可以多拿10%的獎(jiǎng)金，他的指標(biāo)只需要多做5個(gè)點(diǎn)，但是可以多拿到10%的獎(jiǎng)勵(lì)，所以這個(gè)設(shè)計(jì)就是為了讓他有一個(gè)跳躍。

而且中間也特意設(shè)計(jì)了一個(gè)5%個(gè)檔的，目的是逼他超額，就是這個(gè)階梯要平緩一下再上去，這個(gè)就是階梯式的績效，就是用樓梯逼著你多上2級，如果都是10%，有時(shí)候覺得沖不過去就算了，一定不能讓他有這個(gè)想法，這個(gè)就是階梯式績效的好處。

還有一個(gè)點(diǎn)，叫做店長連坐，就是店員拿得多，店長就拿得多，封頂之后，就看發(fā)揮了。

好了上面說到的，就是店長負(fù)責(zé)制，店長負(fù)責(zé)制解決了每一家店面的自管理問題，那么，如何解決每一家店面的快速擴(kuò)張問題呢？下面我再來說說，他們推出來的合伙人的機(jī)制。

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