更新時間：2021-06-25 08:48:18作者：admin2
如何科學地編制施工計劃
項目經理部成立后，首先面臨的問題就是如何編制一套合理的施工計劃。這些
計劃包括對工作任務的細化和分解，合理排定的進度計劃，相應的材料、機械、
勞務供應及配置計劃，乃至資金計劃等。合理的施工計劃能具體指導施工過程，
并可用做項目部人員業績考核的準繩。
筆者與施工企業的工作交流中，多次遇到施工計劃與現場實際嚴重脫節的現象，這時就往往需要生產經理、棟號長臨陣相機處理，也就很難考慮成本因素了，造成無畏的損失和浪費，直接或間接的導致了施工過程的失控，特別是成本超支嚴重。究其原因是多方面的，其中計劃編制方法不科學是重要的原因之一。
工程項目編制施工計劃工作的現狀在實際工作中，最常見的編制計劃的場景是：
項目開始前，技術人員根據經驗，一道工序列出來，給定時間；再一道工序
... ...，依次下來，就形成了橫道圖?！呤帧蛟S會直接編制雙代號網絡圖，稱之為進度計劃。這一思維循環中，進行了三項工作的循環：列出工序，給定工作時間，確定工作間的邏輯關系。
在施工前，技術人員（或生產）再依據進度計劃，參照定額、《施工手冊》等
資料，編制主要材料消耗計劃供采購之用。
這一流程和方法直觀、簡潔，被普遍采用，但其結果并不理想。常見的問題就
是：計劃不全面，有遺漏，致使現場總是有許多意外事情發生。事實上，由于個
人能力和經歷所限，這種由一兩個人包打天下的做法，很難得出一套‘切實可行’的計劃。讓我們來看一下，當前成功的項目管理實踐中編制計劃的方法。
編制施工計劃的科學方法
目前，國際上項目管理理論蓬勃發展，日臻成熟。編制計劃作為項目管理的重
要內容，已經形成了一套比較完備的理論、方法，并有相應的工具作為支撐。
編制計劃一般分為如下幾個步驟：建立計劃框架WBS→定義活動→確定活動的工期→確定活動間的邏輯關系→估計資源需求→制定和優化進度計劃→建立
預算和基線計劃。下面，就這七個步驟逐一簡要說明。
一是建立計劃的框架－WBS。
工作分解結構（WBS）在國內還是比較生疏的，其實其原理非常簡單。簡要的說就是將全部工作逐級分解，論是生產有形實體的動作，還是結果無形的管理工作。要注意，在分解的過程中，主要考慮的是如何覆蓋全面，這時無須考慮耗費時間、相互間的邏輯關系、以及資源的占用。這與我們以前的工作習慣很不同。
分解過程是逐層展開的，如在分解第二層的時候，不要考慮其中某一項所屬的第三層、第四層的具體工作，也就是說分解到哪層就考慮哪層的事，不要考慮其下級。這是一個很好的方法，也是原則。隨著分解工作的展開，形成了父單元和子單元，全部子單元的工作總和必須是父單元工作的百分之百，也就是說要避免遺漏。分解工作直到當每個元素的復雜性和工作成為在計劃和控制上可管理為止。在建筑工程中，一般達到分項工程即可，無須達到具體工序一級。對于施工項目而言，分解主要是識別出獨立的工作區域。工作分解結構是計劃的框架，它支持成本、進度、員工績效的管理。分解結構的最底層是項目經理部分派工作的基礎。
二是定義活動。工作分解結構完成后，我們就可以開始定義‘活動’。如前所述，在施工項目經理部編制計劃的過程中，可以粗略的將各種‘工序’理解為活動，它代表了一個個可由項目經理部某一成員具體實施、指揮所屬人員實施的行動。在上述車庫的例子中，我們可以將‘一段墻體’這一工作分解結構的最底層，分解為‘綁鋼筋’、‘隱蔽工程檢驗’、‘支模板’、‘澆注砼’和‘拆模’等活動，由相應工長組織勞務人員施工完成在現實中，定義活動的過程中，有時會發現工作分解結構并不合理，這時我們還要考慮對其進行適當的調整，以保證清晰的定義活動?；顒哟砹酥С猪椖磕繕说幕A工作――細微的或偶發的活動不包括在內。定義活動不像想象中那么容易，在很多情況下，正是由于活動沒有充分定義，導致了施工過程中的混亂、忙亂及偏差。因此定義活動是及其重要的，
它是項目計劃和控制的基石。如果活動沒有被定義，它就很可能不被執行，或是讓人措手不及青藍工程師傅指導計劃！
三是確定邏輯關系。給各項‘活動’安排次序、定義邏輯關系怕是技術人員最熟悉的工作了，無論是采用甘特圖，還是雙代號網絡圖。其方法在這里就不詳述了，可查閱相關的各類資料。如在‘現狀’一節中的描述，很多技術人員是采用直接繪制網絡進度計劃圖的方式來編制計劃的，而不是采用一步步循序漸進的方式。這種編制計劃的方法，看似簡潔，實則搪塞應付而已。直接編制網絡計劃圖，
就意味著我們直接深入到‘活動’，沒有父單元、子單元的概念產生。一項建筑工程常有幾百道工序，甚至更多，直接去羅列這千百項工作，天才人士也難以保障沒有疏忽和遺漏。另一方面，雖然建筑工程是傳統的產業，在技術和操作上都很成熟，但工程間差異還是非常明顯的，越是經驗豐富的人員，越能在認真、仔細的分析過程中發現問題，創造性的設計解決問題方案。沒有層次、一鍋粥式的思維模式，只能使問題隱藏在角落。不被發現就意味著隱患。筆者認為，支持采用單代號網絡圖的方式確定工作間的邏輯關系。當前有眾多的軟件系統支持這一工作，如微軟公司的Project軟件等。
四是活動的工期估計。
建筑工程中各項活動的工期有比較多的經驗支撐，一般不難獲得。這里要強調的是，消耗時間有其客觀規律，不能完全憑領導意志來確定。因此，由一線的人員做出估計，并由經驗豐富的技術人員審核是推薦的模式。
五是估計資源需求。向活動分配資源，是技術人員最撓頭的事之一，問題的根
由是工作量非常大。在項目上常以定期編制‘需用計劃’
的方式來完成這一工作。依據我國各地普遍存在消耗定額的國情，
可以之為資源分配的原始依據。由于定額子目多是建立在某一工序消耗測定的基礎上，這就為我們在活動和各種資源間建立了一個橋梁。實踐中，將通過上述步驟得到的活動逐一對應施工預算的子目，并根據工作分解結構中識別并確定的工作區域，對施工預算中的工程量進行拆解。當然，不是所有的活動都能直接對應到某一定額子目，定額子目所指向的資源種類、描述細度和用量也可能不符合現場實際采購和施工的要求，這就要求我們編制計劃的人員綜合考慮多種因素，
結合企業實際，真實有效的確定每一活動所需用的資源。由于工作量浩大，這一過程有必要借助軟件工具來完成。目前，市場上已有產品能支撐上述過程簡單、方便的實現。
六是制定和優化進度計劃。制定進度計劃，就是要確定項目所有活動的開始和
完成時間。如果已經采用軟件系統進行了上述的五個步驟，通常計算機會自動生
成一份涵蓋完整的項目進度計劃圖，而且通常軟件系統會提供關鍵路徑計算功能
和資源優化功能。那么，現在你已經得到了‘進度計劃’。進度計劃編制過程中包含大量的數據計算，在建筑工程領域，活動的數量之多已使單憑手工計算不可能及時完成，好在相關的支撐軟件在二、三十年前就已經出現，如今人們可以將更多的精力集中于進度計劃的優化上來。
七是建立預算和基線計劃。
在一個涵蓋完整，所有活動時間、資源都明確的WBS分解結構基礎上，可以按某一時間段或某些分解結構的節點匯總，方便的得到各類資源‘需用計劃’，再結合價格信息，就可以得到預算。
制定計劃的最后一步，是與項目各利益相關者溝通這份完整的計劃，
包括工作分解結構、進度計劃、資源需用計劃、預算等。一套得到一致認可的計劃文件，將用于工作授權和過程控制。盡管，隨著項目的進展可能需要對計劃進行變更，但仍要保持這一基線計劃，以利于分析和未來的計劃。
以上編制計劃的方法，對于那些需要用計劃指導和控制施工過程的項目來說是適合的。同時編制計劃不是一次性工作，在有些情況下可以根據實際需要采用滾
動編制的方式。
編制計劃科學方法的價值遵循這套編制計劃的科學方法，對項目經理部的主要價值在于一是計劃的編制過程從全局到局部、從上到下、由粗到細，形成的計劃全面完整、較少遺漏、承繼關系清晰；二是計劃的編制過程專業分工、各方協作，形成的計劃專業合理、切實可行。